Beberapa waktu lalu saya mengobrol dengan seorang kepala sekolah melalui salah satu sesi Discovery Meeting secara virtual.
Beliau tersenyum sambil berkata, “Pak Ridlo, saya ini kadang merasa jadi CEO (Chief of Everything)”
Saya tertawa.
“Lha, kenapa memangnya?”
“Hampir semua hal ditanyakan ke saya. Guru bingung jadwal, tanya saya. Orang tua komplain, saya. Staf administrasi bingung prosedur, saya lagi. Bahkan printer rusak pun saya yang dipanggil.”
Percakapan itu terdengar lucu. Tapi kalau dipikir-pikir, mungkin banyak kepala sekolah, pengurus yayasan, atau leader di organisasi pendidikan pernah merasakan hal yang sama.
Semua orang datang membawa pertanyaan. Semua keputusan menunggu persetujuan. Semua masalah berhenti di meja pimpinan.
Awalnya kondisi seperti ini terasa menyenangkan. Kita merasa dipercaya. Merasa dibutuhkan. Bahkan, tanpa sadar muncul rasa bangga karena organisasi “tidak bisa jalan tanpa kita”.
Padahal… justru di situlah awal mula masalah..
Kalau semua keputusan selalu bergantung pada satu orang, organisasi memang terlihat rapi. Tetapi diam-diam, kemampuan berpikir tim sedang berhenti bertumbuh.
Kita Sering Salah Memahami Arti “Pemimpin”
Sejak kecil, banyak dari kita tumbuh dengan gambaran bahwa pemimpin adalah orang yang paling pintar.
Kalau ada masalah, pemimpin harus punya jawaban.
Kalau ada konflik, pemimpin harus langsung menyelesaikan.
Kalau ada kebingungan, pemimpin harus segera memberi arahan.
Akhirnya ketika dipercaya menjadi kepala sekolah atau ketua tim, kita membawa pola pikir yang sama.
Begitu ada orang datang membawa masalah, refleks pertama adalah memberikan solusi.
Kelihatannya efisien, kan?
Masalah selesai dalam lima menit.
Semua orang senang.
Rapat lanjut.
Tetapi ada satu pertanyaan yang jarang kita ajukan kepada diri sendiri.
Apakah orang yang kita bantu tadi ikut belajar berpikir?
Kalau jawabannya tidak, bisa jadi kita sedang menyelesaikan masalah hari ini, tetapi menciptakan masalah yang lebih besar untuk beberapa tahun ke depan.
Ketika Organisasi Kehilangan Kesempatan Belajar
Saya teringat pada gagasan Peter Senge dalam bukunya The Fifth Discipline. Senge memperkenalkan konsep learning organization, yaitu organisasi yang terus belajar melalui dialog, refleksi, dan kemampuan melihat persoalan sebagai sebuah sistem.
Kalau dipikir-pikir, sekolah seharusnya menjadi contoh terbaik dari organisasi seperti ini.
Lucunya, kadang justru sekolah yang paling sibuk mengajarkan murid untuk berpikir kritis malah tidak memberi ruang kepada gurunya untuk berpikir.
Guru menunggu instruksi.
Koordinator menunggu arahan.
Wakil kepala sekolah menunggu keputusan.
Lalu kepala sekolah kelelahan.
Masalahnya bukan karena guru-gurunya tidak kompeten.
Sering kali mereka hanya terbiasa menunggu.
Dan kebiasaan itu dibentuk sedikit demi sedikit melalui budaya organisasi.
Bukan lewat aturan tertulis.
Tetapi lewat percakapan sehari-hari.
Terlalu Cepat Memberi Solusi Juga Ada Risikonya
Saya pernah melihat situasi seperti ini.
Seorang guru datang kepada kepala sekolah.
“Pak, saya bingung menghadapi kelas VIII B.”
Belum selesai menjelaskan, kepala sekolah langsung menjawab,
“Coba begini saja…”
Lima menit selesai.
Kelihatannya efektif.
Namun dua minggu kemudian guru yang sama datang lagi.
Dengan masalah yang berbeda.
Lalu sebulan berikutnya datang lagi.
Kenapa?
Karena yang berkembang bukan kemampuan gurunya.
Yang bertambah hanyalah daftar solusi dari kepala sekolah.
Michael Bungay Stanier, dalam bukunya The Coaching Habit, menjelaskan bahwa kebiasaan memberi jawaban terlalu cepat justru bisa menghambat perkembangan orang lain. Semakin sering seorang pemimpin menjadi “penyelamat”, semakin sedikit kesempatan tim untuk melatih kemampuan mengambil keputusan.
Saya sangat suka kalimat tersebut.
Karena ternyata membantu orang tidak selalu berarti memberi jawaban.
Kadang membantu justru berarti memberi ruang agar orang lain menemukan jawabannya sendiri.
Mengubah Satu Kalimat, Mengubah Cara Berpikir
Baiklah, sekarang coba kita lihat contoh yang sederhana.
Misalnya seorang guru datang dan berkata,
“Pak, saya bingung harus bagaimana.”
Respons pertama yang sering muncul biasanya seperti ini.
“Coba lakukan A.”
Atau,
“Sudah, begini saja.”
Tidak ada yang salah.
Tetapi bagaimana kalau sesekali kita menahan diri?
Lalu bertanya,
“Menurut Ibu, bagian mana yang paling sulit?”
Atau,
“Kalau ada dua pilihan, mana yang paling mungkin berhasil?”
Pertanyaan seperti ini memang membuat percakapan sedikit lebih panjang.
Tetapi justru di situlah proses belajarnya terjadi.
John Whitmore, melalui bukunya Coaching for Performance, menjelaskan bahwa coaching bukan terutama tentang memberi nasihat, melainkan membantu seseorang menemukan kesadarannya sendiri. Ketika solusi lahir dari proses berpikir orang tersebut, biasanya komitmen untuk menjalankannya juga jauh lebih kuat.
Dan menurut saya, inilah yang sering hilang dalam praktik kepemimpinan di sekolah.
Kita terlalu cepat ingin menjadi sumber jawaban.
Padahal yang dibutuhkan organisasi sering kali bukan lebih banyak jawaban.
Melainkan lebih banyak orang yang mampu berpikir.
Sampai di bagian ini saya jadi ingat pada Mas Rio, seorang teman yang beberapa kali berdiskusi dengan saya tentang kepemimpinan dan pengembangan organisasi.
Ketika membaca bukunya, Percakapan Kepemimpinan, saya menemukan banyak contoh yang sangat dekat dengan kehidupan sehari-hari di sekolah. Bukan berisikan teori yang bikin males baca, tetapi percakapan-percakapan sederhana yang ternyata mampu mengubah cara seorang pemimpin melihat timnya.
Kalau akhir-akhir ini Anda sedang belajar membangun budaya kerja yang lebih sehat di sekolah atau yayasan, saya rasa buku tersebut layak masuk daftar bacaan. Bukan untuk mencari resep instan, tetapi sebagai teman refleksi tentang bagaimana percakapan kecil bisa menghasilkan perubahan yang besar.
(Bersambung ke Bagian 2: mengapa budaya sekolah dibentuk dari percakapan)
